מנהלים כמקבלי החלטה

מתוך WikiBook

אחת ההגדרות הפשוטות אך מקובלות, היא שניהול הוא תהליך ההמרה של מידע להחלטות ופעולות. מובן שמנהלים ומנהלות הם קודם כל בני אדם, על פי דעת הרב,תכונותיהם, מגבלותיהם, והתנהגותם של מנהלים הם ככל האדם. כל מה שנאמר עד כה לגבי תכונות האדם כצרכן מידע וכמקבל החלטות חל גם על מנהלים. כל המנהלים נאלצים לעמוד במגבלות סוגי הזיכרון האנושי, החשיבה הסדרתית, וההתנגדות לשנויים. גם מנהלים נבדלים זה מזה בסגנונות קוגניטיביים פרטניים. מובן שגם מנהלים רגישים לאיכויות הפיזיות של סביבתם, אך יש מקום לייחד דיון נפרד וממוקד במנהלים כמקבלי החלטות במסגרת תפקידם. דיון זה יובא כאן, בחלקו האחרון של הפרק על מידע, קבלת החלטות, והפרט.

מקובל לראות את תפקידי המנהל ככוללים חמש פעולות יסוד: תכנון ארגון, החלטה, הכוונה, ובקרה. מודל "קלאסי" זה של תפקידי הניהול השפיע רבות על מערכות מידע בניהול מימיהם הראשונים. לפחות בשלבי התכנון המוקדם, מערכות רבות ניסו לשרת את חמשת המרכיבים הקלאסיים האלה של ניהול. מודל "קלאסי" זה של ניהול, קרוי על שמו של חוקר הניהול פאיול (Fayol), אך ימיו עתיקים עוד יותר. כבר בימי קדם, נתפסה עבודת הניהול כעבודה מסודרת, היררכית, מבוססת על ראיית הארגון בתבניות מאד מסודרות. מעניין לחזור ולעיין בתורה, בפרק בו מתואר תהליך ההתארגנות של בני ישראל עם יציאת מצרים. התמנו שרי עשרות, מאות, ואלפים. הניהול הצטייר כמטלה מסודרת, הנדסית, רציונאלית.

מסגרת #21: המודל ה"קלאסי" של תפקידי המנהל

תכנון ארגון החלטה איוש, הכוונה ותאום בקרה ושליטה

בסדרת מחקרים קלאסיים על העבודה של מנהלים, עסק מינצברג (Mintzberg)בשאלה "מה עושים מנהלים?". הוא התעניין בשאלה במיוחד בהשוואה לשאלה "מה הם תפקידי המנהל?". האם שתי השאלות זהות? על פי ממצאיו של מינצברג העיסוקים של מנהלים חורגים במידה רבה ממה שהיינו מצפים לו על סמך המודל הקלאסי. על פי מינצברג, ועל פי מחקרים רבים שבאו בעקבותיו, (ראה, למשל, את Olson, Kotter) הפעילויות הנזכרות במודל הקלאסי של ניהול (תכנון, ארגון, החלטה וכו') אינם מהווים תיאור של סדר יומו או העדפותיו של מנהל. לכל היותר, פעילויות אלה יכולות להיחשב מטרות. בפועל, התנהגותם של מנהלים איננה שקולה, שיטתית, פורמאלית, מתועדת, וסדורה. (כמעט) ההיפך הוא נכון.

סדר היום הטיפוסי של מנהל מתאפיין בקצב עבודה גבוה תוך יעילות מרבית, יש אומרים "סדר יום רצחני". פעילויות המנהל הן בדרך כלל מגוונות מאד, קצרות ומקוטעות. במחקרים שונים נמצא שמנהלים עוסקים בלמעלה מ- 600 פריטי עיסוק שונים במשך יום אחד. עובדה זאת מותירה למנהל פחות מ 10 דקות בממוצע לכל החלטה או נושא. לפחות מ 10% מכלל הנושאים בהם עוסק המנהל הממוצע, ביום ממוצע, מוקדשת יותר משעה. מנהלים מעדיפים פעילות ותנועה על התלבטות והתדיינות. בניגוד למיתוס, יש למנהלים עיסוקים שגרתיים, החוזרים ונשנים. עיסוקים אלה כוללים טקסים וירטואליים, והשתתפות במפגשי מו"מ. כך מנהלים אחראים לביצוע מטלות שאינן כולן מתחום היצירתיות והחידוש. מטלות אלה גורמות לבזבוז של זמן רב ויקר. מנהלים עושים שימוש רב מאד בתקשורת מילולית (דיונים, ישיבות, שיחות טלפון) ולרוב מעדיפים תקשורת מילולית על פני תקשורת כתובה. הם מעדיפים תקשורת ומידע עדכניים, גם אם העדכון בא על חשבון דיוק ודאות, או אמינות של המידע. לכן, יש בקרב מנהלים אוזן קשבת במיוחד לשמועות, ספקולציות ורכילות. העדפות אלה של מנהלים מזינות את הצורך הניהולי לעסוק בנושאים עכשוויים וספציפיים.

מסגרת #22: התפלגות יום העבודה של מנהלים: תרשים עוגה על פי מחקריו של מינצברג

האם המנהל אותו מתאר מינצברג מייצג את כל המנהלים? שאל את עצמך, את שכניך, או את מכריך על סדר יומו של מנהל בתעשייה, מפקד בצבא, מאמן קבוצת ספורט או פקיד ממשלתי בכיר. האומנם מנהלים מקיימים סדר יום כל כך צפוף, בלתי צפוי, ובעייתי?, האומנם החלטות ניהוליות, בפועל, מתקבלות תחת לחץ שכזה, ובהתבסס על מידע מוגבל כל כך? התמונה המצטיירת של מנהלים בעבודה איננה מחמיאה. מדובר באנשים עסוקים, אולי יותר מדי. סדר היום המתואר אינו מותיר להם זמן למחשבה מסודרת, או להתעמקות במשמעויות של ההחלטות והמעשים. הלחץ הרב תחתיו עובד המנהל הממוצע מסביר מדוע, במיוחד עבור מנהלים, המודל הרציונאלי-נורמטיבי של קבלת החלטות איננו ישים, ואילו המודל הקלאסי של ניהול הוא לכל היותר שאיפה בלתי מושגת. תוצאות המחקרים על האופי של העבודה הניהולית רומזים על סביבת עבודה המקשה על גישה מיושבת, אחראית, ומסודרת, מכיוון שישנו קושי רב ביותר לעבודה מסודרת תחת לחץ ורמת קשב המופנית למס' רב של נושאים בו זמנית ( לדוגמא: יש ארגונים בהם המנהל נדרש להכין דו"ח מסוים ולשוחח עם רו"ח בטלפון ולתקן שגיאות של המזכירה במכתב מסוים- כל הפעולות הנ"ל בו זמנית). המאפיינים של עבודת המנהל, כפי שהם מצטיירים מתוך מחקריו של מינצברג וממשיכיו, אינם דומים למטרות הקלאסיות של עבודות הניהול, כפי שתיארנו בתחילת סעיף זה, ובתרשים #22. במקום המטרות (הנעלות) של תכנון, תאום, הכוונה, וכו', יש מקום להעריך מחדש, בצורה מציאותית יותר, את תפקידי המנהל. מה מגדיר מנהל טוב? ומהו תפקידה של מערכת המידע לאור מציאות זאת, בסיוע למנהל לעשות את עבודתו בצורה טובה יותר? כתחליף למודל הקלאסי של מנהל, מינצברג מציע לחשוב על מנהלים כעוסקים בשלושה עניינים: נושאים בין-אישיים, נושאים הנוגעים למידע, והחלטות. ניתן לראות כיצד תפיסה זו של חלוקת הקשב של מנהלים תדריך בנייה של מערכות מידע באופן מעט שונה. הדגש יהיה על ההבחנה בין תקשורת, מידע, והכרעה. המערכות תידרשנה לתפקד בכל שלושת התחומים.

מסגרת #23: תפקידי המנהל

בין-אישי: סמל, מנהיג, קשר עם הסביבה. שנוגע למידע: "מרכז עצבים", מפיץ, דברור. שנוגע להחלטה/הכרעה: יזמות, הקצאת משאבים, משא ומתן, טיפול במשברים.

יש המרחיקים לכת אף מעבר לממצאיו של מינצברג. אקוף (Russel Ackoff), מהידועים בחוקרי הניהול ומערכות המידע, העלה כבר בשנות הששים מס' שאלות "חצופות" לגבי הקשר בין מערכות מידע להחלטות. בשאלותיו, אקוף קורא תגר על כמה הנחות יסודיות "מובנות מאליהן". בין השאר, אקוף שואל האם אמנם מנהלים יודעים איזה מידע נחוץ להם? האם אספקת המידע שיוגדר על ידי מנהלים תשפר את החלטותיהם? האומנם כל התקשורת שמנהלים מקיימים משפרת את ביצועיהם? אקוף משיב לשאלות אלה בשלילה, לפחות חלקית. מסקנתו היא שחובה על מנהלים להשתנות. אין טעם להתקין מערכת מידע שמנהלים אינם מבינים אותה לעומקה. על המנהלים שיעשו שימוש במערכת מידע להיות מעורבים בהקמתה, ולהיות מסוגלים לשלוט בה. מערכות שאינן כאלה, טוען אקוף, סופן להתבזבז או להיכשל. ראה Rappaport, 1968 ואת Ackoff, 1967. כפי שנראה ביחידות הבאות, אכן קורה לעתים קרובות מדי, שנבואתו של אקוף מתקיימת, ומערכות מידע רבות (כמו גם ארגונים כלכליים) מגיעות לידי התפרקות, פשיטת רגל, וכשלון.
מנהל מתוקף תפקידו אמור להיות האדם עם הידע הנרחב והגדול ביותר בנושא בו הוא מתעסק וזאת על מנת שקבלת ההחלטות שלו תהיה מבוססת על ידע ולא על השערות. ניהול מערכות מידע זו דוגמה טובה לצורך במידע רחב מכיוון שתחום זה משתנה בתדירות גבוהה וככל שכמות הידע תהיה גדולה יותר כך היא תאפשר למנהל גמישות רבה יותר להשתנות בהתאם לצרכים.

פרקי ספר הלימוד מאמר: מערכות מידע למנהלים [http://www.eis.co.il/publications/publ1_2004.html