מודלים לקבלת החלטות
מתוך WikiBook
הפעלת ארגון וניהולו כרוכים בקבלת החלטות בכל רמות הניהול, מהדרג התפעולי ועד לדרג האסטרטגי (הבכיר), בכל אחד מהם מתקבלות החלטות ברמות שונות. ההחלטות מתקבלות מתבססות על הידע המרבי המצוי בידיי הארגון בעת קבלת ההחלטה, ולכן יש צורך במידע אמין, איכותי ומקיף ככל הניתן (מידע פנים-ארגוני וחוץ-ארגוני). המידע לו זקוק כל דרג ניהולי הוא מידע מסוג אחר ולכן מערכות מידע שונות יכולות לענות על הצרכים של כל אחד מהדרגים. אחד הגילויים המובהקים של צבירת כוח ושימוש בו כדי לקדם את מטרות הארגון וגם את מטרות בעלי הכוח הוא תהליך של קבלת החלטות. החלטות הן אמצעי עיקרי בארגונים המתיר ומאפשר להמיר משאבים במוצרים ובשירותים. כל פעילות ארגונית מחייבת קבלת החלטות – בד"כ בשאלות כמו מה לעשות? כיצד לעשות ומי יעשה? פעילות ארגונית של קבוצה (קטנה כגדולה), תלויה בצורה משמעותית בתהליך קבלת החלטות ועל כן יש לה חשיבות מרובה. בכל ארגון מתקבלות החלטות בכל יום – החלטות בהיקפים שונים וברמות שונות. תהליך קבלת החלטות כולל זיהוי הבעיה, בחירת פתרון והערכת אפקטיביות של הפתרון הנבחר. לתהליך קבלת ההחלטות חשיבות רבה והתרומה העיקרית לארגון - חברה היא יצירה של מהלך ארגוני הפועל לשם טובת החברה או לשם פתרון בעיות בארגון. קבלת החלטות מבטאת ליכוד ויצירתיות קולקטיבית הכוללים: מימנות, ידע וניסיון של חברי הקבוצה. הדבר בא לידי ביטוי בקבוצה שיש בה אווירה פתוחה והיא מבוססת על אמון, כבוד הדדי ומחויבות למטרה משותפת. הדבר חשוב מכיוון שעבודת הקבוצה-צוות מנוהלת ע"י פגישות בכדי לקדם את תהליכי העבודה, יעילותה והתוצר שהיא מוציאה. לשם כך תהליך קבלת ההחלטות מהווה למעשה קביעת האסטרטגיה של הארגון לגבי הפעילויות שעליו לבצע עפ"י המטרות שהציב לפניו. העבודה בוחנת את סוגי ההחלטה הקיימים ואת המודלים העיקריים לקבלת ההחלטות בארגון – מודל סימון, מודל אנתוני ומודל פורטר.
[עריכה] מודל סימון- המודל הרציונאלי
הרברט א. סיימון היה חוקר יהודי-אמריקאי בולט בתחומי הפסיכולוגיה, הכלכלה, מדעי המחשב ופילוסופיה, ב-1978 זכה בפרס נובל לכלכלה על מחקרו הייחודי בתחום קבלת ההחלטות של גופים עסקיים. המודל הבסיס שלו מתאר את תהליך קבלת ההחלטות בארגון כתהליך הבנוי מארבעה שלבים.
שלבי המודל הראציונאלי:
1. שלב הזיהוי (Intelligence) – מטרתו של השלב היא רכישת מידע בנוגע למצב הקיים בארגון. המידע בשלב זה הוא מידע חיצוני (מקורו מחוץ לארגון) ומידע פנימי מתוך האירגון. המידע הנאסף בשלב זה יכול לאתר בעיות הדורשות פיתרון (לרוב מדובר באי-התאמה בין המצב הקיים לבין היעדים של הארגון, במקרה זה חשוב להבחין בין הסימפטום ובין הגורם לבעיה על מנת שניתן יהיה להתאים את הפתרון האופטימאלי)) או לחלופין לזהות הזדמנויות לשיפור וצמיחה של הארגון (קיומם של תנאים היוצרים הזדמנות לשיפור המצב הקיים). שלב הזיהוי כולל בתוכו איסוף נתונים, מיונם, עיבדם והצגתם על מנת שיהפכו לבסיס המידע לשלבים המאוחרים יותר של תהליך קבלת ההחלטות. לשם כך, מערכת המידע הפנים-ארגוני בשלב זה צריכה לספק למקבל ההחלטות נתונים אמיתיים, ממוינים ומוצגים בצורה ברורה באמצעות דו"חות תקופתיים ושגרתיים, דו"חות חריגים (מה חריג ביחס לאחרים), ושאילתות המאפשרות שליפת מידע רלוונטי והשוואה בין המצב הנתון למצב הרצוי. שלב מתבסס על מדד של יעדים ארגוניים, איסוף נתונים, קיטלוג הבעיה/ ההזדמנות והצהרה על עצם קיומה של הבעיה/ הזדמנות. מערכת המידע שמספקת את המידע ונתונים הנדרשים בשלב זה היא לרוב מערכת ה- TPS - מערכת עיבוד תנועות, תומכת ברמה התפעולית.
2. שלב הניתוח והעיצוב (Desing) – שלב של הגדרת אלטרנטיבות לפתרון. בשלב זה מקבל ההחלטות מתווה פתרונות חלופיים לבעיה תוך בדיקה של הפעילויות הדרושות לביצוע כל חלופה. בשלב זה יוצאים מנקודת הנחה שכל הנתונים הרלוונטיים להחלטה כבר נאספו בשלב הזיהוי והם נגישים ומוכנים לניתוח נוסף באמצעות כלים אנליטיים ומודלים סטטיסטיים לחיזוי תסריטים שונים ותוצאות אפשריות. לכל חלופה נבדקים המשתנים הבאים: מידת ישימותה הטכנולוגית, הארגונית והכלכלית, התאמתה לתהליכים, למבנה ולכוח האדם הקיימים בארגון, עמידתה בלוח זמנים ובתקציבים שנקבעו מראש ולתוצאותיה הצפויות. בהמשך מוערכת כל חלופה על יתרונותיה וחסרונותיה לעומת לחלופות האחרות. מערת המידע שמספקת את הכלים האנליטיים בשלב זה היא מערכת ה – DSS (Decision Support System ) מערכת תומכת החלטות - תומכות בהחלטות ברמות הבקרה הניהולית והתכנות האסטרטגי. בשלב זה עדיין לא מתקבלות החלטות ולא נקבעות דרכי פעולה.
3. שלב הבחירה והבקרה (Choice) - בשלב זה מקבל ההחלטות בוחר את הפתרון המועדף מבין כל החלופות העומדות בפניו.שלב בחירת החלופה הוא שלב מורכב וקשה בגלל מס' סיבות: • העדפות מרובות – התוצאה הצפויה של ההחלטה שתתקבל מורכבת ממס' משתנים אשר לא ניתן להשוות ביניהם (כאשר משתנה אחד בא על חשבון משתנה אחר). • אי-ודאות – בכל החלטה ניהולית קיימת אי-ודאות באשר לתוצאה. ככל שמידת אי הודאות גדולה יותר, כך קשה יותר לחזות את התוצאות. • אינטרסים מנוגדים – אינטרסים של פרטים או קבוצות מסוימות בארגון יכולים להיות מנוגדים, לכל אחד מהם העדפות וציפיות שונות, לכן לפני קבלת ההחלטה יש לוודא שלא ינסו להכשיל אותה בגלל ניגוד אינטרסים. • שליטה ובקרה - יש לוודא שהחלופה שנבחרה ניתנת למדידה ובקרה. יש לבחון האם הארגון יכול להתמודד עם כישלון ואם תוצאות ההחלטה הפיכות במידת הצורך. • החלטה קבוצתית – לעיתים ההחלטה מתקבלת ע"י צוות של אנשים ולא ע"י אדם בודד, לכן יש למצוא פשרה שתהיה לשביעות רצונם של כל חברי הקבוצה. בשלב זה מקבל ההחלטות מצפה שמערכת המידע תספק דו"חות המסכמים את הערכותיה של כל חלופה, את הניתוח שלה ואת תוצאותיה , תסריטים אפשריים בעקבות יישום חלופה מסוימת ונתונים שיאפשרו משוב על יישום החלופה בפועל. מערכת המידע העונה לדרישות אלה היא מערכת ה - EIS - (Executive Information Systems) - מערכות מידע למנהלים בכירים.
4. שלב היישום (Implementation) – שלב של ביצוע ההחלטה שהתקבלה ומעקב אחריה. הדעות על מידת הנחיצות של שלב זה חלוקות.
[עריכה] מודל חמשת הכוחות - מיקל א. פורטר
המודל של חמשת הכוחות התחרותיים פותח ע"י מייקל א. פורטר (Michael E. Porter) בספרו “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” אשר פורסם בשנת 1980. מאז, מודל זה הפך כלי חשוב בניתוח מבנהו העסקי של ארגון בתהליכים אסטרטגיים. המודל של פורטר מבוסס על התובנה שהאסטרטגיה העסקית צריכה להתאים להזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית. בעיקר, אסטרטגיה תחרותית צריכה להתבסס על הבנה של מבנה השוק והדרך בה הוא משתנה. פורטר זיהה חמישה כוחות תחרותיים המעצבים כל שוק: עוצמת התחרות של המתחרים הקיימים, איום הכניסה של מתחרים חדשים, איום שבמוצרים תחליפים, כוח הלקוחות וכוח הספקים . כוחות אלה קובעים את העוצמה של התחרות ומכאן את הרווחיות והאטרקטיביות של השוק. המטרות של אסטרטגית הנהלת החברה צריכות לגרום לשינוי של הכוחות התחרותיים הללו במידה הגורמת לשיפור מיצובו של הארגון. המודל של פורטר תומך בניתוח של הכוחות המניעים את השוק. בהסתמך על המידע המתקבל מניתוח חמשת הכוחות ההנהלה יכולה לקבוע כיצד להשפיע על, או להשתמש במאפיינים של השוק הרלוונטי.
מודל חמשת הכוחות:
כוח ספקים – תעשיית היצור צורכת המון חומרי גלם, דבר זה מצריך מערכת יחסים (קונה – ספק) בין תעשיית הייצור לבין החברות שמייצרות חומרי גלם.
אם הספקים חזקים הם יכולים להשפיע על תעשיית הייצור – למשל: למכור מוצרי גלם במחירים מאוד גבוהים לקבלת רווח גדול יותר עבור עצמם. כוחם של הספקים כמקור לחומרי גלם ומשאבים תלוי בתחרות בין הספקים, מספר הספקים בשוק וגודלם היחסי, תחלופה לחומרים ספציפיים, העלאת מחירים, איחורים בהובלת ויצירת מרכיבים – פוטנציאל לעיכוב יציאת מוצרים לשוק.
ספקים חזקים כאשר: 1. כוח המיקוח של הספקים גדול יותר משל הקונים. 2. הספקים מרוכזים ביניהם. 3. העלות של החלפת ספק מאוד גבוהה. 4. הלקוחות מעוניינים לקנות רק מוצרים מסוימים ולא תחליפים. יש דרישה חזקה למוצר מסוים אותו מספק אותו ספק.
ספקים חלשים כאשר: 1. יש הרבה ספקים לאותה סחורה/ לאותו מוצר, המוצר נהיה סטנדרטי. 2. כאשר ללקוחות לא מפריע לקנות מוצר תחליפי. אין דרישה בלעדית למוצר מסוים אותו מספק הספק. 3. כאשר יש קנייה מרוכזת. 4. כאשר כוח המיקוח של הקונים גדול יותר מכוח המיקוח של הספקים.
כוח לקוחות – כוחם של הלקוחות הוא ההשפעה שיש להם על תעשיית הייצור.
באופן כללי, כאשר כוחו של הלקוח חזק, היחסים בין תעשיית הייצור ללקוחות דומה לשוק הנקרא בכלכלה – Monopsony - שוק של קונה יחיד למוצר או לשירות המוצעים על-ידי יותר ממוכר אחד. במקרה של שוק זה הקונה קובע את המחיר. במציאות, קיימים שווקים Monopsony מועטים, אבל לעיתים קרובות יש חוסר איזון בין תעשיית הייצור לקונה.
כוח מיקוח יכול לקבוע את טווח הרווחים של ארגון, תלוי בכמויות אותן קונים הלקוחות, ייחודיות המוצר/שרות – פוטנציאל להחלפה, חשיבות אסטרטגית ללקוח.
כוח המיקוח של הלקוחות גבוה כאשר: 1. הם קונים בכמויות גדולות או ישנו ריכוז של קונים. 2. הספקים מהווים מספר גדול של ארגונים קטנים. 3. לספקים עלויות קבועות גבוהות. 4. למוצר אין ייחודיות וניתן להמרה בתחליפים. 5. בחירת מוצר תחליפי פשוטה ואינה דורשת עלויות גבוהות. 6. ללקוחות מתח רווחים נמוך והם רגישים למחיר. 7. הלקוחות יכולים לייצר את המוצר בעצמם. 8. המוצר אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הלקוח. 9. ללקוח ידיעה על עלויות הייצור של המוצר. 10. יש ללקוח אפשרות לרכוש את שרשרת האספקה שלו. 11. הלקוחות מרוכזים או מאורגנים.
כוח המיקוח של הלקוחות נמוך כאשר: 1. אין הרבה לקוחות המעוניינים באותו מוצר. 2. קונה עיקרי משנה עלויות, המוצרים כבר לא סטנדרטים וקונה לא יכול לעבור למוצר חלופי בקלות. 3. יצרנים מספקים כמויות קריטיות של חומרה לקונים – תפוצה של רכישות.
איום כניסת מתחרים חדשים - ככל שהכניסה לשוק של מתחרים חדשים קלה יותר כך תגבר התחרותיות ויש לחץ על השחקנים הקיימים בשוק להגיב. יכולתם של מתחרים חדשים לחדור לשוק תלויה בהשקעה הראשונית לפני רווחיות, נאמנות הלקוחות למותג, קניין רוחני ופטנטים, נגישות לחומרי גלם ומשאבים וכוח אדם מיומן.
איום של תחליפים – מוצר תחליפי הוא מוצר ששימוש בו תלוי במחירים. אם מחיר של מוצר א' עולה והלקוח קונה אותו פחות, ובמקומו קונה מוצר כמעט זהה אך במחיר נמוך יותר. מוצר תחליפי קרוב מונע מפירמה את האפשרות לעלות מחירים.
תחליפים זולים או ביצועים יותר טובים למתחרים. איום זה תלוי בנאמנות בלקוח למותג, יחסים עם הלקוחות, מגמות בשוק.
עוצמת התחרות בין המתחרים הקיימים – לחץ תחרותי גבוה משפיע על המחירים והרווחיות של כל ארגון ותהיה חריפה יותר ככל שלמתחרים אסטרטגיות דומות וקצב צמיחת השוק איטי.
למרות הביקורת על המודל המנבא שוק מושלם, פשוט, סטטי, מתייחס לתחרותיות ולא לשיתופי פעולה ואינו מסוגל להתמודד עם פריצות דרך טכנולוגיות מהירות או עם מודלים עסקיים חדשים – הוא בעל השפעה רבה בעולם הייעוץ האסטרטגי ומאפשר למנהלים להבין את מצב השוק באופן מובנה.
הבנת השוק המשתנה
הבנת השוק המשתנה, לדברי פורטר, מחייבת ערנות לכך שבשנים האחרונות, הנושא של אחריות חברתית תפס תאוצה בכל העולם ובעלי עניין שונים, בכללם לקוחות והציבור הרחב, משפיעים על התנהלותם של ארגונים שונים.
כדוגמא הוא מביא את סיפור חברת "נייק" שסבלה מחרם צרכנים בתחילת שנות ה-90 עקב ידיעות על תנאי עבודה קשים במפעלים באינדונזיה, ואת חברות המזון המהיר שהואשמו כי הן גורמות למגפת השמנת היתר ובעיות בריאותיות קשות.
לאחריות החברתית, יכולת להשפיע על כל אחד מחמשת הכוחות בשוק ואף להטות אותם: א. הצורך לחפש חומרי גלם אשר נוצרו או נכרו ע"י התהליכים אחראים ובלתי מזיקים, משנה את הקשרים עם הספקים ומהווה תנאי מיקוח חדש. ב. נושאים של אחריות חברתית חשובים מאוד ללקוחות ויכולים לגרום לזניחה של מותג עקב קישורו לפעילויות שאינן אחריות מבחינה חברתית. ג. מתחרים חדשים אשר מקימים ארגון על בסיס של אחריות חברתית בעלי פעילויות וחזון מתאימים יהוו תחרות קשה לארגונים הקיימים בשוק ששיפור ביצועיהם החברתיים איטי ומסורבל. ד. תחליפים חדשים אשר מתאימים לקונספט של אחריות חברתית (שאינם מזיקים לסביבה, נוצרו בתנאי העסקה טובים, ארגון עם מוניטין חיובי) יהוו תחרות קשה למוצרים קיימים. ה. העניין הגובר באחריות חברתית יוצר נישה של ארגונים המאמינים בה ומשנה את חוקי התחרות, הוא מכניס אלמנטים חדשים אשר בעבר לא היו בעלי משקל כמו היום. מצב זה גרם לכך שארגונים החלו לעסוק בנושא האחריות החברתית באופן ריאקטיבי ומתגונן, לדוגמה, תרומה לקהילה והכנת דוחות חברתיים אשר נראים כעונים על ציפיות הציבור. אך נראה כי כל המעורבים בעניין – הארגונים והחברה בכלל אינם מפיקים את מירב התועלת מן ההזדמנויות שנוצרות.
אם מתייחסים למודל חמשת הכוחות, ניתן לראות כי ביכולתם של הגורמים החברתיים המשפיעים על תחרותיות של ארגון מורכבים מהמצב והחוקים הקיימים בסביבה בה הארגון מתפקד (חוקים, תמריצים, שקיפות ודיווחים), תנאי הדרישה למוצרים, שירותים של הארגון (צרכי ודרישות הלקוחות, חוקים מקומיים בנושא פליטות ותקנים) תעשיות באזור ( ספקים מקומיים, גישה לארגונים שונים בתחום), inputs(כוח אדם מתאים, ידע ומחקר, תשתיות, משאבים וממון).
כל הגורמים הנ"ל מתייחסים לנושאים חברתיים אשר אחריות חברתית מתייחסת אליהם. תרשים זה יוצר את הקשר בין ההיבטים החברתיים של ארגון ובין יכולתו לשפר את התחרותיות של ע"י שילובם באסטרטגיה הארגונית וככל שהנושאים החברתיים שנבחרים קרובים לפעילות הארגון, כך גדלה ההזדמנות לארגון ליהנות מבחינה אסטרטגית ולחברה להפיק תועלת מן הפעילויות.
[עריכה] המודל ההיררכי של אנתוני-
המודל של אנתוני בוחן את הארגון מנקודת מבט של היררכי תפקודית - הצרכים השונים של נושאי התפקידים השונים בארגון. מודל אנתוני נועד לסייע בהבנת האירגון על פי ההיררכיה של קבלת החלטות.
לפי מודל זה בארגון קיימות 3 רמות של קבלת החלטות:
1.רמת התכנון האסטרטגי – Strategic Planning – ברמה ניהולית זו מתבצעות החלטות הנוגעות למטרות הארגון, לשינויים במטרות, להשגת משאבים לשם השגת המטרות ולמדיניות אשר תפקח על השגת המשאבים, על השימוש בהם ועל הקצאתם.
2.רמת הבקרה הניהולית – Management Control – רמת ניהול זו עוסקת בשימוש יעיל במשאבי הארגון להשגת מטרותיו.
3.רמת הבקרה התפעולית – Operational Control – רמה זו עוסקת בביצוע יעיל ואפקטיבי של מטלות מסוימות.
הניהול בארגון מחולק לשלושה דרגים אלו, כאשר כל דרג עוסק בקבלת החלטות בעלות אופי שונה התואם את תחום עיסוקו. הדרגים בנויים היררכית, אם כי ייתכנו מצבים שדרג מסוים יקבל החלטות מסוגים שונים. למודל אנתוני אפשר להוסיף רמה רביעית בתחתית הפירמידה. רמה זו היא דרג התפעול (OP - Operation) – דרג זה מבצע פעולות פיסיות מוגדרות הדורשות ידע מפורט באשר למטלה ודרך ביצועה, ברמה זו נמצאים עובדים שתפקידם אינו לנהל אחרים (לדוג': פקידת רישום, חרט, וכדומה) בדרג זה מעובדים קלטים לפלטים (מוצרים ושירותים) ע"י משאבי הארגון (עובדים, מכונות, מידע וכדומה) .
לכל רמה בארגון דרישות/צורכי מידע שונים.
רמת התפעול דורשת מידע תפעולי ואילו הרמות מעליה דורשות יותר ויותר מידע ניהולי ופחות תפעולי.
חסרון מודל זה הוא בהיותו מודל סטטי שלא מתייחס לתהליכים הקיימים בארגון.
